Työhyvinvointia johtamalla

Ap­teek­kia joh­taa ap­teek­ka­ri, joka sa­mal­la toi­mii yrit­tä­jä­nä ja kan­taa si­ten täy­den vas­tuun yri­tyk­ses­tään. Esi­mie­he­nä voi toi­mia myös pro­vii­so­ri tai far­ma­seut­ti ap­tee­kin koon ja tar­pei­den mu­kaan. Sekä ap­teek­ka­rin että esi­mies­ten on hyvä hank­kia joh­ta­mis­kou­lu­tus­ta työ­tään var­ten. Esi­mie­hen teh­tä­vät ja vas­tuut on hyvä olla sel­ke­äs­ti mää­ri­tel­ty.

Kuin­ka vas­ta­ta arki­työn su­ju­mi­ses­ta ja joh­taa ih­mi­siä niin, että saa hei­dät on­nis­tu­maan työs­sään, ot­ta­maan vas­tuu­ta ja ke­hit­tä­mään työ­tän­sä? Hyvä esi­mies oh­jaa ih­mi­siä työs­ken­te­le­mään yri­tyk­sen ta­voit­tei­den suun­tai­ses­ti, on joh­don­mu­kai­nen ja koh­te­lee työn­te­ki­jöi­tä tasa­ver­tai­ses­ti. Vuo­ro­vai­kut­tei­nen joh­ta­mis­ta­pa on työ­te­ki­jöi­den kes­kuu­des­sa nä­ky­vää ja läs­nä ole­vaa esi­mies­työ­tä: kan­nus­ta­vaa, ai­nut­laa­tui­suut­ta tu­ke­vaa ja yk­si­löl­li­syyt­tä kun­ni­oit­ta­vaa joh­ta­mis­ta. Oi­keu­den­mu­kai­sel­la ja avoi­mel­la joh­ta­mi­sel­la kan­nus­te­taan työn­te­ki­jöi­tä hy­viin suo­ri­tuk­siin, tu­e­taan on­gel­ma­ti­lan­teis­sa ja an­ne­taan pa­lau­tet­ta.

Muu­tok­sen joh­ta­mi­ses­sa tu­lee huo­leh­tia riit­tä­väs­tä vies­tin­näs­tä, an­taa ai­kaa ke­hit­tä­mi­sel­le ja mah­dol­lis­taa osaa­mi­sen ke­hit­tä­mi­nen unoh­ta­mat­ta it­sen­sä joh­ta­mis­ta.

Palaverit

Sään­nöl­li­nen pala­veri­käy­tän­tö hel­pot­taa vuo­ro­vai­ku­tus­ta ja ma­dal­taa kes­kus­te­lu­kyn­nys­tä. Pa­la­ve­rit an­ta­vat mah­dol­li­suu­den kä­si­tel­lä asi­oi­ta yh­des­sä ja so­pia yh­tei­sis­tä asi­ois­ta sekä tie­dot­taa ajan­koh­tai­sis­ta asi­ois­ta sa­man­ai­kai­ses­ti koko hen­ki­lö­kun­nal­le. Pa­la­ve­reil­la ei kui­ten­kaan voi kor­va­ta ke­hi­tys­kes­kus­te­lu­ja. Esi­mie­hen vas­tuul­la on joh­taa pa­la­ve­ria niin, että kaik­ki saa­vat mie­li­pi­teen­sä sa­no­tuk­si. Pa­la­ve­ris­sa kä­si­tel­tä­vät ai­heet tu­lee val­mis­tel­la etu­kä­teen. Ap­teek­kien auki­olo­ajat ja vaih­te­le­vat työ­vuo­rot ai­heut­ta­vat haas­teen pa­la­ve­rien to­teut­ta­mi­sel­le. Jos­kus on syy­tä jär­jes­tää pa­la­ve­rei­ta niin, että koko hen­ki­lö­kun­ta on pai­kal­la, mikä mah­dol­lis­taa sy­väl­li­sem­män­kin kes­kus­te­lun koko hen­ki­lö­kun­nan kes­ken. Pa­la­ve­reis­ta kan­nat­taa laa­tia muis­ti­ot, jois­ta il­me­ne­vät so­vi­tut asi­at. Muis­ti­ol­la taa­taan tie­don­kul­ku niil­le työn­te­ki­jöil­le, jot­ka ei­vät pa­la­ve­riin pääs­seet osal­lis­tu­maan.

Kehityskeskustelu

Hen­ki­lös­tö­joh­ta­mi­sen kes­kei­nen vä­li­ne on ke­hi­tys­kes­kus­te­lu. Ke­hi­tys­kes­kus­te­lus­sa esi­mies ja työn­te­ki­jä käy­vät luot­ta­muk­sel­li­sen kes­kus­te­lun tär­keis­tä asi­ois­ta. Ke­hi­tys­kes­kus­te­lun ta­voit­tee­na on tar­kas­tel­la lähi­men­nei­syyt­tä ja en­nen kaik­kea hah­mot­taa, suun­ni­tel­la, luo­da edel­ly­tyk­siä ja so­pia tu­le­van kau­den ta­voit­teis­ta ja toi­min­nois­ta. On­nis­tu­nut ke­hi­tys­kes­kus­te­lu vaa­tii, että sii­hen val­mis­tau­du­taan ja myös suun­ni­tel­laan ja huo­leh­di­taan so­vi­tuis­ta jäl­ki­toi­men­pi­teis­tä. Ke­hi­tys­kes­kus­te­lu­ja on hyvä käy­dä vuo­sit­tain, ja tar­vit­ta­es­sa kes­kus­te­lut voi­daan ja­kaa aihe­a­lu­eit­tain (esim. osaa­mi­nen ja osaa­mi­sen ke­hit­tä­mi­nen, myyn­ti jne.) use­am­paan eri kes­kus­te­luun. Ke­hi­tys­kes­kus­te­lu käy­dään en­nal­ta so­vit­tu­na ai­ka­na, ja sii­hen tu­lee val­mis­tau­tua huo­lel­la. Kes­kus­te­lu käy­dään työs­tä: pe­rus­teh­tä­väs­tä, työn si­säl­lös­tä, osaa­mi­ses­ta suh­tees­sa työn vaa­ti­muk­siin, työn kuor­mit­ta­vuu­des­ta sekä työn­te­ki­jän työ­ky­vys­tä. Kes­kus­te­lun tu­lok­se­na voi­daan sel­vit­tää työn­ja­koon ja työ­teh­tä­viin liit­ty­viä epä­sel­vyyk­siä tai työ­yh­tei­sös­sä il­me­ne­viä on­gel­mia. On tär­ke­ää, että kes­kus­te­lut käy­dään avoi­mes­sa ja myön­tei­ses­sä ilma­pii­ris­sä, jos­sa esi­mies ja työn­te­ki­jä kuun­te­le­vat ja kuu­le­vat toi­si­aan ja sil­tä poh­jal­ta ke­hit­tä­vät asi­oi­ta eteen­päin.

Ke­hi­tys­kes­kus­te­lut an­ta­vat esi­mie­hel­le mah­dol­li­suu­den oman joh­ta­mis­ta­pan­sa ke­hit­tä­mi­seen ja tar­kas­te­luun. Työn­te­ki­jäl­le ke­hi­tys­kes­kus­te­lu an­taa mah­dol­li­suu­den kes­kus­tel­la ko­ko­nais­val­tai­ses­ti työ­ken­täs­tään esi­mie­hen­sä kans­sa. Ke­hi­tys­kes­kus­te­lu­jen avul­la mo­lem­mat saa­vat mah­dol­li­­suu­den vai­kut­taa sekä or­ga­ni­saa­ti­on että omaan tu­le­vai­suu­teen ja sa­mal­la esi­mies ja alai­nen op­pi­vat tun­te­maan toi­sen­sa pa­rem­min.

Nämä ai­heet oli­si hyvä käy­dä läpi ke­hi­tys­kes­kus­te­lus­sa:

• Mi­ten meil­lä me­nee, men­neen kau­den tu­lok­set, suo­riu­tu­mi­nen työs­sä.
• Työn­te­ki­jän pe­rus­teh­tä­vä, tär­keim­mät työ­teh­tä­vät ja nii­den hal­lin­ta sekä eri­tyis­vas­tuu­a­lu­eet.
• Am­ma­til­li­nen ke­hit­ty­mi­nen, osaa­mi­sen ar­vi­oin­ti, lisä­kou­lu­tus­tar­peen kar­toi­tus.
• Työ­ti­lan­ne, re­surs­sit ja muut toi­min­ta­e­del­ly­tyk­set.
• Työ­hy­vin­voin­ti, työ­yh­tei­sön toi­mi­vuus ja tuki, työs­sä jak­sa­mi­nen.
• Tu­le­van kau­den teh­tä­vät, ta­voit­teet, toi­min­ta­suun­ni­tel­mat.
• Joh­ta­mis­ta­pa ja yh­teis­työ /pa­lau­te esi­mie­hel­le ja esi­mie­hen pa­lau­te työn­te­ki­jäl­le.
• Yh­teen­veto so­vi­tuis­ta asi­ois­ta ja seu­ran­ta­suun­ni­tel­ma.
• Kom­men­tit ke­hi­tys­kes­kus­te­lun on­nis­tu­mi­ses­ta ja ar­vi­oin­ti.

Perehdytys

Pe­reh­dy­tys luo pe­rus­tan työn­teon su­ju­mi­sel­le, sil­lä hel­po­te­taan työn­te­ki­jän so­peu­tu­mis­ta ja op­pi­mis­ta. Myös tapa­tur­ma­ris­kit ja työn psyyk­ki­nen kuor­mi­tus vä­he­ne­vät, kun työ­ym­pä­ris­tö ja teh­tä­vät ovat tut­tu­ja. Pe­reh­dy­tys­tä tar­vi­taan aina uu­den työn­te­ki­jän tul­les­sa ap­teek­kiin mut­ta myös sil­loin, kuin työ­teh­tä­vä muut­tuu, työn­te­ki­jä siir­tyy uu­siin teh­tä­viin tai pa­laa työ­hön pit­kän pois­sa­olon jäl­keen. Pe­reh­dy­tyk­sen ja työn­o­pas­tuk­sen tar­koi­tuk­se­na on, että työn­te­ki­jä saa riit­tä­vän opas­tuk­sen uu­teen teh­tä­vään ja sii­hen liit­ty­viin odo­tuk­siin, ap­tee­kin toi­min­taan, työ­vä­li­nei­siin, ta­poi­hin ja ih­mi­siin sekä työ­tur­val­li­suu­teen. Esi­mies on ensi­si­jai­ses­ti vas­tuus­sa pe­reh­dy­tyk­sen to­teu­tuk­ses­ta ja käy­tän­nön or­ga­ni­soin­nis­ta, vaik­ka var­si­nai­se­na käy­tän­nön opas­ta­ja­na oli­si työ­to­ve­ri. On hyvä so­pia etu­kä­teen, kuka huo­leh­tii pe­reh­dy­tyk­ses­tä. Pe­reh­dy­tyk­sen tu­ke­na on hyvä käyt­tää tar­kas­tus­lis­taa. Se si­säl­tää jä­sen­nel­lyn lu­et­te­lon esil­le otet­ta­vis­ta asi­ois­ta suun­nit­te­lun ja to­teu­tuk­sen tu­ek­si sekä var­mis­taa pe­reh­dyt­tä­mi­sen sys­te­maat­ti­suu­den ja kat­ta­vuu­den. Pe­reh­dy­tyk­sen seu­ran­nas­sa ja op­pi­mi­sen var­mis­ta­mi­ses­sa on hyvä, että lis­taa käyt­tä­vät sekä pe­reh­dyt­tä­jä että pe­reh­dy­tet­tä­vä. Hy­vän pe­reh­dy­tyk­sen tu­lok­se­na syn­tyy yh­tei­nen ym­mär­rys sii­tä, mitä ja mi­ten työ­tä teh­dään ja mi­ten työ­pai­kal­la toi­mi­taan eri ti­lan­teis­sa.

Ap­tee­kin pe­reh­dy­tys­lo­ma­ke (pdf)

Pe­reh­dyt­tä­mi­sen tar­kis­tus­lis­ta (pdf)

Osaamisen kehittäminen

Hyvä am­mat­ti­tai­to ja osaa­mi­nen tu­ke­vat työ­hy­vin­voin­tia. Osaa­mi­sen ke­hit­tä­mi­nen työ­pai­kal­la edel­lyt­tää sekä joh­don että hen­ki­lös­tön myön­teis­tä asen­net­ta osaa­mi­sen jat­ku­vaa ke­hit­tä­mis­tä koh­taan. Osaa­mis­ta voi­daan ke­hit­tää, kun­han tun­nis­te­taan ne tar­peet, jot­ka vaa­ti­vat li­sää tie­to­ja ja tai­to­ja. Ke­hi­tys­kes­kus­te­lut ovat hyvä paik­ka osaa­mi­sen riit­tä­vyy­des­tä kes­kus­te­luun. Kun ap­teek­kiin laa­di­taan kou­lu­tus­suun­ni­tel­ma, tu­e­taan ja in­nos­te­taan työ­yh­tei­söä ke­hit­ty­mään suun­ni­tel­lus­ti. Kou­lu­tus­suun­ni­tel­ma mah­dol­lis­taa vero­vä­hen­nyk­sen. Vä­hin­tään 20 työn­te­ki­jän ap­tee­keil­le kou­lu­tus­suun­ni­tel­man laa­ti­mi­nen on pa­kol­lis­ta. Ter­vey­den­huol­lon am­mat­ti­hen­ki­löis­tä sää­de­tyn lain mu­kaan far­ma­seu­tit ja pro­vii­so­rit ovat vel­vol­li­sia yllä­pi­tä­mään ja ke­hit­tä­mään am­mat­ti­toi­min­nan edel­lyt­tä­mää am­mat­ti­tai­to­aan. Ap­teek­ka­rin tu­lee luo­da edel­ly­tyk­set tar­vit­ta­val­le am­ma­til­li­sel­le täy­den­nys­kou­lu­tuk­sel­le. Lää­ke­lain mu­kaan ap­teek­ka­rin on huo­leh­dit­ta­va myös koko ap­tee­kin hen­ki­lö­kun­nan täy­den­nys­kou­lut­ta­mi­ses­ta.

Kou­lu­tus­suun­ni­tel­man laa­din­nas­sa käy­dään läpi seu­raa­via asi­oi­ta:

• Mitä osaa­mis­ta meil­lä on ja mis­sä olem­me hy­viä?
• Mitä osaa­mis­ta voim­me ja­kaa toi­sil­lem­me?
• Mis­sä asi­ois­sa tar­vit­sem­me li­sää ko­ke­mus­ta ja ke­hit­ty­mis­tä?
• Mitä osaa­mis­ta tar­vit­sem­me tu­le­vai­suu­des­sa?
• Mi­ten han­kim­me tar­vit­ta­van osaa­mi­sen?
• Mi­ten seu­raam­me osaa­mi­sen ke­hit­ty­mis­tä?

Osaa­mis­ta voi­daan ke­hit­tää mo­nil­la eri ta­voil­la, mm.

• tut­kin­to­ta­voit­tei­nen tai ei-tut­kin­toon joh­ta­va ly­hyt- tai pit­kä­kes­toi­nen kou­lu­tus
• työ­pari­työs­ken­te­ly
• työn­kier­to
• opin­to­pii­rit ja luku­tun­nit
• työs­sä op­pi­mi­nen
• työ­pai­kan pro­jek­tit ja hank­keet
• pe­reh­dy­tys/ työ­hön opas­tus
• kou­lut­ta­ja­na toi­mi­mi­nen
• men­to­roin­ti
• työn­oh­jaus
• am­mat­ti­kir­jal­li­suu­den- ja leh­tien lu­ke­mi­nen.

Puut­teet osaa­mi­ses­sa suh­tees­sa työn­ku­vaan ja sen vaa­ti­muk­siin hei­ken­tä­vät työ­mo­ti­vaa­ti­o­ta ja sitä kaut­ta työ­ky­kyä. Vas­taa­vas­ti am­mat­ti­tai­don ke­hit­tä­mi­nen ja oi­ke­an­lai­sen osaa­mi­sen hank­ki­mi­nen pa­ran­ta­vat työs­sä jak­sa­mis­ta ja edes­aut­ta­vat työ­u­rien pi­den­ty­mis­tä. Osaa­mi­sen li­sää­mi­nen pa­ran­taa myös työ­yh­tei­sön toi­mi­vuut­ta ja työ­pro­ses­sien su­ju­vuut­ta.

Täy­den­nys­kou­lu­tus­vel­vol­li­suus (Fin­lex)

Muutosten johtaminen apteekissa

Use­at sa­man­ai­kai­set muu­tok­set ovat arki­päi­vää ap­teek­ki­a­lal­la. Osa ap­teek­ki­työs­sä ta­pah­tu­vis­ta muu­tok­sis­ta on en­na­koi­ta­vis­sa (esim. Kela-kor­vaus­sään­tö­jen muu­tok­set). Täl­lais­ten asia­muu­tos­ten läpi­vien­ti on yleen­sä help­poa, kos­ka nii­hin on ap­tee­keis­sa to­tut­tu. Suu­rem­piin muu­tok­siin, ku­ten ap­teek­ka­rin vaih­dok­seen tai irti­sa­no­mis­ti­lan­tee­seen, liit­tyy usein haas­tei­ta, joi­den kä­sit­te­ly on ras­kas­ta.

On tär­ke­ää, että muu­tos­ta val­mis­tel­laan mah­dol­li­suuk­sien mu­kaan etu­kä­teen, ja hen­ki­lö­kun­nal­le ker­ro­taan muu­tok­seen liit­ty­vis­tä sei­kois­ta riit­tä­väs­ti. Muu­tos on hel­pom­paa to­teut­taa ja hy­väk­syä, kun ym­mär­tää, mik­si muu­tos teh­dään, ja pää­see itse osal­lis­tu­maan ja vai­kut­ta­maan muu­tos­pro­ses­siin. Epä­miel­lyt­tä­vis­tä­kin muu­tok­sis­ta pi­täi­si pyr­kiä et­si­mään myön­tei­siä puo­lia ja tuo­da nii­tä ak­tii­vi­ses­ti esiin. Esi­mie­hen vas­tuul­la on tu­kea ja kan­nus­taa työn­te­ki­jöi­tä muu­tos­pro­ses­sin läpi ja olla läs­nä.Kes­kus­te­le­va ja avoin vuo­ro­vai­ku­tus tu­kee muu­tos­ti­lan­tei­den läpi­vien­tiä. Työn­te­ki­jöil­le on an­net­ta­va mah­dol­li­suus kes­kus­tel­la kes­ke­nään sekä myös esi­mie­hen kans­sa kah­den kes­ken muu­tos­ti­lan­tees­ta. Osal­lis­tu­mi­nen li­sää si­tou­tu­nei­suut­ta. Muu­tok­sen ta­pah­dut­tua on tär­ke­ää, että esi­mies vie­lä seu­raa sitä, että ti­lan­ne va­kiin­tuu, ja ot­taa vas­taan pa­lau­tet­ta ta­pah­tu­nees­ta.

Palaute ja palkitseminen työn kehittämisen välineenä

Pa­laut­teen saa­mi­nen teh­dys­tä työs­tä sekä mah­dol­li­suus itse an­taa pa­lau­tet­ta ke­hit­tä­vät työn­te­koa. Hy­väs­sä työ­yh­tei­sös­sä pa­lau­tet­ta an­ne­taan­kin mo­lem­piin suun­tiin. Pa­lau­te mah­dol­lis­taa oman työn ar­vi­oin­nin, vir­hei­den kor­jaa­mi­sen, työn ke­hit­tä­mi­sen, työn mie­lek­kyy­den ja on­nis­tu­mi­sen ko­ke­muk­set. Par­hai­ten pa­lau­te mo­ti­voi, kun se an­ne­taan vä­lit­tö­mäs­ti työ­ti­lan­teen jäl­keen, ti­lan­ne­koh­tai­ses­ti, oi­keu­den­mu­kai­ses­ti ja si­ten, että saa­ja osaa ar­vos­taa sitä. Pa­lau­tet­ta tu­li­si an­taa ke­hi­tys­kes­kus­te­lu­jen li­säk­si päi­vit­täi­ses­sä työs­sä, pa­la­ve­reis­sa ja yh­tei­sis­sä ti­lai­suuk­sis­sa. Hen­ki­lö­koh­tai­nen kor­jaa­va pa­lau­te an­ne­taan kui­ten­kin kah­den kes­ken.

Jot­ta esi­mies voi­si an­taa ke­hit­ty­mis­tä edis­tä­vää pa­lau­tet­ta, tu­lee hä­nel­lä olla riit­tä­vän sys­te­maat­ti­nen ja ob­jek­tii­vi­nen tapa ha­vain­noi­da työn­te­ki­jän työn­te­koa. Jos työ­suo­ri­tus­ta voi mi­ta­ta tai ar­vot­taa ob­jek­tii­vi­sin me­ne­tel­min (esim. nu­mee­ri­ses­ti: asi­a­kas­mää­rät, työn vir­heet­tö­myys) kan­nat­taa näi­tä käyt­tää, kos­ka ne ei­vät pe­rus­tu mie­li­pi­tee­seen vaan tosi­a­si­oi­hin. Esi­mie­hen tu­li­si kan­nus­taa työn­te­ki­jää myös itse­ar­vi­oin­tiin, sil­lä sitä kaut­ta mo­ti­vaa­tio ke­hit­ty­mi­seen työs­sä löy­tyy usein par­hai­ten.

Myös pal­kit­se­mi­sel­la voi­daan mo­ti­voi­da työn­te­ki­jöi­tä it­sen­sä ke­hit­tä­mi­seen. Pal­kit­se­mis­jär­jes­tel­mä tu­li­si ra­ken­taa työ­yh­tei­sön kes­ken yh­teis­työs­sä, jol­loin sii­tä tu­lee ih­mis­ten voi­ma­va­ro­ja tu­ke­va ja ih­mis­ten ra­jal­li­suu­den huo­mi­oi­va. Pal­kit­se­mal­la esi­mies vä­lit­tää vies­tiä ha­lu­tus­ta toi­min­nas­ta. Pal­kit­se­mis­ta kan­nat­taa ke­hit­tää or­ga­ni­saa­ti­on tar­pei­ta vas­taa­vak­si. Palk­ki­on tu­lee olla riit­tä­vän mo­ti­voi­va, ja esi­mies­ten tu­lee var­mis­tua, että työn­te­ki­jöi­den on mah­dol­lis­ta saa­vut­taa palk­ki­on edel­ly­tyk­sek­si ase­te­tut ta­voit­teet, jot­ta ke­hit­ty­mis­tä ta­pah­tui­si. Pal­kit­se­mi­nen voi olla yk­si­löl­lis­tä tai koko työ­yh­tei­söä tasa­ver­tai­ses­ti kos­ke­vaa. Tär­ke­ää on, että kaik­ki työ­yh­tei­sön jä­se­net tun­te­vat pal­kit­se­mi­sen pe­rus­teet ja pys­ty­vät si­tou­tu­maan nii­hin. Kan­nat­taa pi­tää mie­les­sä, että pal­kit­se­mi­sen muo­to­ja on mui­ta­kin kuin ra­hal­li­nen pal­kit­se­mi­nen. Usein päi­vit­täi­nen pa­lau­te ja an­sai­tus­ti saa­tu kii­tos mer­kit­se­vät työn­te­ki­jäl­le pal­jon.

Esi­mie­hel­lä on joh­ta­mi­ses­sa nel­jä tär­ke­ää roo­lia. Mi­ten aika näi­den roo­lien to­teut­ta­mi­seen ja­kaan­tuu? Klik­kaa ku­vaa suu­ren­taak­se­si!